推荐序二

• SaaS(Software as a service)首先是一种商业模式,本质是“续费”.

• SaaS这个商业模式的奥秘就在于时间和复利。续费的核心则是“客户成功”，在于是否能够让客户真正且持续成功.

• 要真正做到客户成功，关键要素有3点。 （1）对客户、行业和市场有深刻的洞察。 （2）把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品。 （3）专业的团队

• 只有融入了管理思想的SaaS产品，才能真正帮助客户成功，才能获得持续的“续费”。

• to B的业务有很长的滞后效应，无论是成交周期、团队执行还是市场竞争都会拉长一个行为的反馈时间。而以往C端互联网产品一个功能上线，一个A/B Test的运行，用户侧的交互数据都是毫秒级的反馈，可以迅速得到有效且大量的数据.

• 人不是机器。to B的业务由各个专业团队组成，往往一次决策行动需要整条链路串联执行，执行动作的是一个个人而不是机器。人是不稳定的系统，所以执行必然会有偏差，链路越长则偏差越大。以往C端互联网的一个指令由机器执行，成千上万个用户得到的结果都是高度一致的，数据可信度极高。

• 在企业经营的各个环节，都需要做到足够的标准化，只有这样才能做到可复制的成功。标准化的意义在于把执行人变成执行“机器”，提高团队这个“系统”的稳定性，降低数据的误差度，提高数据的置信度，缩短行为结果的反馈时间，从而通过有效数据找到可被验证的方法，进行复制扩张。

• 2024/07/25 发表想法
标准化、数据化-》自动化、智能化

原文：在标准化的实践过程中我们获益良多，不仅在营销环节做各种标准化的打法，我们也在市场内容产生端、客户成功端都建立了一系列的SOP，提升了整个业务和团队的鲁棒性和效率，从而最终让客户获益。标准化和数据化之后，更是可以进一步开展自动化和智能化的尝试，把人和组织往“机器”靠拢，向管理要更多的效益

• 在标准化的实践过程中我们获益良多，不仅在营销环节做各种标准化的打法，我们也在市场内容产生端、客户成功端都建立了一系列的SOP，提升了整个业务和团队的鲁棒性和效率，从而最终让客户获益。标准化和数据化之后，更是可以进一步开展自动化和智能化的尝试，把人和组织往“机器”靠拢，向管理要更多的效益

• 标准化的打法和可复制的成功是把业务做成大规模业务的必要条件之一

• 经营企业的一个要务就是降低和控制风险，活到最后才能算胜利者

• 如果可能的话，你会希望你是全世界唯一一个读到它的人；如果不能的话，你会希望全世界都读过它

引言 国内SaaS领域发展现状

• SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）源于美国Salesforce公司（1999年创立）创造的新软件服务模式

• SaaS与传统安装部署软件的差异

• 从一个企业软件使用者的感受来看，SaaS产品和传统的“安装部署”软件并没有什么差别

• 两者背后的运营方式和商业模式有两个重大区别。 第一，用户使用的SaaS软件，其数据保存在云端。它的应用和数据服务器通常部署在公有云上，

• 传统安装部署软件通常部署在购买软件企业的自有服务器上。 第二，SaaS公司提供的SaaS服务是租用制的。比如，客户付3万元费用租1年的服务，1年后如果要继续使用就需要续交下一年的费用。而传统软件往往是客户付10万元“买断”该软件的部分或全部使用权，下一年需要支付的是首期合同金额15%左右的维护费

• 对于两者的差异点，我的看法：SaaS的本质是“续费”。这是SaaS与传统安装部署软件的本质差别。

• 做企业，本来就应该“向管理要效率”，大力控制成本。

• 而SaaS产品，特别是通用工具型SaaS产品，其主要价值就是帮助企业提高效率。如果大量企业尚未意识到效率提升是自身痛点，SaaS公司的营销就会非常困难。

• 大部分SaaS公司的产品还不够好

• SaaS就是从传统软件行业里长出来的。上一代软件技术架构能力、业务理解能力的不足，也造成下一代SaaS产品满足客户企业需求的能力不足

• 这表现在产品功能不丰满、价值点不突出，获得客户认可难；表现在产品的IT架构扩展性不佳，在版本迭代过程中，反复推倒重来，浪费了大量研发资源；也表现在整个组织的能力不足，在市场、销售、服务各个环节缺乏管理思路、业务流程和员工文化建设。

• “产品—客户—市场”三者关系的角度来看（如下图所示）：产品价值不够突出，公司想形成市场突破就很费力；即便客户购买了，产品不能很好地解决客户的痛点需求，客户口碑就不会好，市场对该产品的新需求增速就不会提高。这是一个糟糕的循环。[插图]

• 中国企业IT采购流程也是一个瓶颈

• 主因还是前两点：需求和产品价值

• 对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因。即便通过练内功把内部问题解决了，销售额达到一定规模后，受制于外部原因，大部分SaaS公司的增速也会放缓。

• 在近3年内，行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。甚至由于行业SaaS和场景SaaS的创始团队往往就出身于该行业，他们比行业里大部分企业的老板都更懂行业业务，产品走的弯路也相对较少

• 在创业初期，一定要在目标市场、产品定位、商业模式三方面想清楚。

• 目标市场 SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场

• 该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低

• 该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。 ● 该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高

• 1）小微企业市场 我们从下往上看。小微企业不到50人，业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套SaaS系统每年5000～10000元也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信、邮箱、钉钉来做团队内部的沟通。但从SaaS营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，从投入人力、成交周期上看，差别并不大。何况，小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对SaaS公司来说价值很有限。

• 国内成百上千家SaaS公司都做过进入“小微企业”市场的尝试，但可以确定，这是一个付费能力和意愿偏低、服务困难、续费率低的低质量目标市场

• 中部市场 中部市场有大量的中小企业，这是SaaS产品的优质目标市场。该类市场有这样几个特点。 ● 有大量中小企业（几万到几十万家）。 ● 由于外部竞争激励，企业有提高效率的刚性需求。 ● 企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式。 ● 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。 ● 这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。

• 这些特点都源于该目标市场。“橄榄型”市场中部有大量中小企业处于竞争之中，是造就这些特点的根本原因

• 在定制化开发方面，SaaS公司从IT架构到工程师雇用成本都不具备优势。也许为几家头部企业做定制化开发是SaaS厂商打磨未来标准化产品的一条路径，但长期为大客户做定制化开发肯定不是SaaS公司的终极目标

• 在“橄榄型”市场中，SaaS公司的标准化产品能够不断从客户那里吸取养分，在形成客户满意度高的标准产品后，口碑和品牌效应也会降低获客成本，可以给SaaS公司带来高额回报。

• 与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。

• 在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统

• 除此之外，选择是否进入目标市场，还要考虑竞争因素

• 波特五力模型 波特五力模型用于企业在准备进入市场、退出市场或行业政策突变时执行，其模型如下图所示。  波特五力模型

• 当你决定进入一个行业SaaS市场（例如教育机构SaaS），或者通用SaaS工具市场（例如CRM）时，可以先做波特五力模型分析

• 现有竞争者。通用SaaS领域比较成熟的CRM、HR、OA等。每个细分行业有1～3个头部SaaS公司和众多中小创业企业。在很多垂直行业的SaaS市场，还没有出现头部企业，但竞争者数量不少。相对来说，新出现的“行业+商业SaaS”产品的竞争对手是比较少的。 ● 新进入者的威胁。SaaS创业门槛很低，有三五个工程师就能组织创业。当然，从具体细分领域的情况看又各不相同。后文会专题分析SaaS公司的护城河。 ● 替代品的威胁。传统软件厂商的威胁不大，他们也逐渐往SaaS迁移，但目标客户企业内部存在新老产品交替的难题，有一个递进过程。 ● 买家议价能力。SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄型”，中型买家数量多、需求一致，这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户，而自己竞争者不少，其议价能力自然很弱。 ● 供应商议价能力。SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本。和互联网巨头“抢人”，除了薪酬，也要多发挥创业公司自身的优势：更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更有朝气的文化氛围……

• 可以在下表中将竞争对手的多个维度信息总结出来。重要的是列出学习点、空白点（或区域）、应避开竞争点（或区域）。 竞争对手分析表  通过这个表格，可以找到市场“空白点”和市场竞争格局中的“竞争热点”。

• 因此，在自由竞争的局面下，不存在长时间的垄断利

• 产品同质化后，价格竞争无可避免。避免未来激烈竞争的关键还是应该在初期就定位好公司的战略和产品

• SaaS是为企业客户服务的，企业的情况千差万别，不同SaaS厂商完全可以在市场细分和产品价值上找到差异点。我们要尽量避免在公司盈利前就陷入恶性价格战

• 市场定位与商业模式在创业初期就要想清楚，也要验证清楚。就像我们准备在戈壁上徒步30公里，如果出发时的方向就错了，不但不能到达终点，连生命都会有危险

• 我们做一个商业项目，首先要设法看清楚该市场的天花板在哪里

• 商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素

• 1）传统软件的买断模式传统部署软件的收费模式是买断式的。企业签约后，支付买断该软件（某个版本一定数量的账号，也可以是其他形式）使用许可权（License）的费用。在常规做法中，后续每年还可以收10%～15%的维保费用（在实际运作中，维保费用较难收到）。

• SaaS收年费SaaS的本质是续费。SaaS公司有一个内在的机制，每年都会找客户续费，就会不断帮客户解决问题。公司内部有一个CSM（客户成功管理）团队，专门有一个客户成功经理以客户的“续费”为KPI。他会想尽办法调动产品资源、研发资源、服务资源，甚至公司高管资源，去帮客户解决问题。所以我说，一个好的机制胜过一万遍日常管理。“每年续费”就是一个保障服务质量的机制。

• 消耗模式收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。例如关键字搜索排名，客户先存4000元，消耗过程带来商机，有效果了再预存1万元，带来了一批客户，效果不错，再预存2万元……在这样的情况下，企业其实按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。很明显，消耗模式在商业上更有价值。

• 为什么这么说呢？因为它会不断地督促服务供应商想办法帮你做消耗。比如百度SEM，百度代理商会派人帮企业做优化、做消耗、帮企业带来更多客户。

• 分销售额

• 产业互联网是一个大趋势

• 就餐饮行业而言，美团其实收购了7家做餐饮SaaS的公司。美团现在给餐馆带来了流量，下一步就会要求餐馆都用他们自己的SaaS产品。海量餐馆用美团的SaaS产品，美团就掌握了大量数据：每个餐馆一天卖了多少牛排，卖了多少羊肉，卖了多少土豆。由此带来的供货效率就比别人高。

• 如果达成，就有可能建立庞大的供货体系。给餐馆供货，这就是万亿级的市场。供货之后，美团还会干什么？也许会开农场，从源头控制品质和成本，想象空间非常巨大。

• 在各个产业+互联网的方向上，有很多的变化是做SaaS的人应该去关注的，甚至应该想办法抓住的，这是整个商业模式上的升级。

• SaaS产品首先是工具。说实话，我们即便做了一套很“牛”的软件系统，那也就是“一把不错的铁锹”。卖铁锹给别人，别人挖出来的金矿跟我们没有任何关系

• 以考虑加入行业的业务层面，帮客户一起找金矿、给客户挖金矿的方法或者一起运营挖金矿的业务，这样才有机会和客户一起分享挖出来的金矿。

• 更进一步深入客户业务的模式是SaaS企业的突破口之一。

• 摆脱“一把铁锹”的命运，就要想清楚如何参与行业的互联网改造。如果是一个行业产品，就深扎行业之中；如果不是一个行业产品，就找到真正适合自己的行业，实现自己的业务价值，而不是工具价值。真正能够参与挖金矿，而不只是卖铁锹，企业才能获得更大的成功。

• 在SaaS公司在云端都存有客户的数据，我相信SaaS公司都会像爱护自己的眼睛一样保障数据安全。但如果有一天，这个数据对客户很有价值，因客户的需求而被使用，就能给客户和SaaS公司带来双赢价值

• 2024/07/27 发表想法
1. 第一个台阶数据在云端的安全性 2.第二个台阶自身数据提供增值价值

原文：1.客户对云计算的接受程度逐年提高

• 1.客户对云计算的接受程度逐年提高

• 这些客户接受云产品的主要原因是什么？是因为SaaS产品能提升管理效率、节约成本等。

• SaaS产品利用数据增值的路径设想

• 在这些领域中，SaaS能帮客户企业增加获客数量和营收，这是每个企业的刚需。如果要能够与客户分享数据实现共赢，就很可能要参与到客户的业务运营中

• 现在大家就可以思考：公司开发SaaS产品中的数据未来能给客户带来更多价值吗？

• 一般来说，先将工具SaaS做到极致，才能有成就商业SaaS的机会。一个创业公司，如果手上的事情都还没做好，就去探身摘高处的果子，风险太大，容易把全公司都摔到地上。最后，数据的使用要遵循合规、诚信的原则。数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：● 能为客户带来更多价值；● 得到客户的正式许可；● 只在客户许可的范围内使用。

• SaaS与传统安装部署版软件的最大区别是前者按年付费租用服务，后者一次性买断。这貌似只是“报价方式”的区别，实际上带来的是对服务模式、销售模式、公司估值等维度的巨大影响。

• 1.服务模式的影响

• 先从客户侧说起，传统软件实施失败率高或上线后使用体验糟糕，行业内常说是客户需求变化快的问题，是企业执行力的问题，但实际上还是“利益与贡献不匹配”的机制问题。从软件公司来看，销售在签订合同时其业绩任务就已经达成，因此销售代表，甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的，在遇到竞争激励时即使过度承诺，给后面的实施部门“挖坑”也在所不惜。而后续年份只有15%左右的维护费，利益不多，好收就顺手收一下，不好收也不值得费力再进行重度投入。

• 销售模式的影响收年费的模式也极大地影响了SaaS公司的销售毛利模型。

• 对SaaS公司来说，第二年开始的续费成本非常低，CSM拿走20%～40%的费用，剩下60%～80%都是毛利。因此，SaaS销售的新单毛利可以很低，甚至使用0毛利政策，给销售10%～30%的首次成交提成（提成比例是传统软件行业的3～10倍），给代理商60%～70%的返款——这都是基于SaaS的本质

• SaaS模式的特点。SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。如果经营正常，年度续费收入（含增购）将逐渐超过新单收入，成为SaaS公司营收的主体。在一个SaaS公司中，客户成功部是最重要的部门。它取代了原有的“客户服务部门”。客服的工作主要是被动响应，而客户成功经理需要主动帮助客户，以实现续费和增购。因此，SaaS作为一个新商业模式，其最核心、最本质的东西，就是“续费”。如果大部分客户不能成功续费，只收到一次费用的SaaS公司不符合SaaS的商业模式。

• “不卖多年单”背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户“成功”使用SaaS产品的目的

• 我总结SaaS公司（及to B企业服务公司）创业的5个阶段，如下图所示。贯穿这5个阶段的则是4条主线。[插图]SaaS创业路线图

• SaaS创业5个阶段分别是：● 阶段1，产品创意与商业模式选择● 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证● 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型● 阶段4，扩张期的组织发展● 阶段5，效率提升

• 其中每个阶段都有明确的任务。所有SaaS公司（及toB公司）不可能跳过这些阶段。

• 而4条主线分别是：● 产品和模式● 业务● 团队和文化● 融资以上4条主线会融合在创业的5个阶段中分析。对于创业的过程来说，“融资”是在经营工作之外却又对SaaS公司的经营有很大影响的事

• 一个想法出现了，创始人需要根据自己熟悉领域的知识在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是完成这个口头验证，如果能做出产品原型当然更好。

• MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）的概念很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图。不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。这是最讲究MVP和快速迭代的阶段。不需要做内部管理，创始团队凭借初心聚在一起、全力以赴，相互之间没有任何芥蒂。大家不畏失败地奋力尝试各种方法，这其实是创业过程中最畅快淋漓的时刻。

• 从指导SaaS公司战略的角度出发，我按照两个维度给SaaS公司做了分类。1.通用SaaS vs行业SaaS

• 我们首先按照SaaS公司产品的服务对象来分类：聚焦某个业务但客户群体是跨行业的通用SaaS，还有聚焦一个行业内的多个业务的行业SaaS。● 通用SaaS：跨行业的通用产品。例如，北森、肯耐珂萨和Moka的HR产品，纷享销客和销售易的CRM产品，UDesk和智齿科技的智能客服。● 行业SaaS：在某个行业内使用的产品。例如，奥琦玮和客如云的餐饮企业SaaS、聚水潭和旺店通的电商SaaS、云朵课堂和校宝在线的教育机构SaaS等。

• .工具SaaS vs商业SaaS

• 工具SaaS的主要特点是：为客户企业提供了一个提高管理效率的工具。这和传统软件的价值一致：做SaaS CRM的还是辅助管理客户、提高销售团队效率的CRM，做SaaS HR系统的还是提供提高人力资源部门工作效率的HR系统。

• 与传统软件相比，工具SaaS有很大优势，主要是“按年续费”有产品及服务进化机制上的优势。观察美国SaaS领域的发展状况，也可以看到近年工具SaaS仍然是市场争夺的主战场。在此提供一个分类图，图中实心圆的大小粗略代表市场上该类型SaaS产品的数量。[插图]

• 商业SaaS的特点是除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户企业提供提高效率之外的增值价值，包括增加营收、获得资金等。说白了，工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。当然，后者是模式创新，已经超过了传统IT人的舒适区。并且，该商业模式的风险也要大得多。

• 商业SaaS产品虽然风险更大，但在国内特有的商业环境、管理水平及人才结构下，更容易快速实现客户价值和自我价值

• 商业SaaS有哪些方向呢？我亲眼看到的有下面这些。● 引客流：SaaS产品帮助企业获得更多新客户。引流SaaS往往通过微信关系链、私域流量等方式运转。获客工具有效果不可持续的风险，客户企业也常常由于自己不会运营而影响效果。我看到这类SaaS公司往往需要进行重度专业知识培训，甚至提供代运营。这两年我接触过几家“美业SaaS”公司，他们的培训和运营工作量都很大。● 收取交易流水手续费：例如，聚合支付平台就有这个能力，客户企业按使用聚合支付资金流水的某个千分比来支付费用。● 提供金融服务：为金融机构提供客户企业授权信息，获得金融机构的佣金。我推测未来也会逐渐有更深的方式，例如直接做风控管理，提供贷款。当然建立风控体系成本很高，要GMV足够大才能承担。

• ● 集中采购：国内已经有SaaS企业在垂直领域介入供应链了。他们为制造企业供货，GMV已达百亿元，公司营收及利润也很可观。再想想，美团不也一直在这个方向上努力吗？如果美团占领足够多的餐饮SaaS系统份额，“美团快驴”（进货平台）的价值也会更大。● 提供决策及运营数据：这个方向容易理解，如果只是企业内的数据，只能做内部报表；如果能够在部分客户的授权下，提供行业、地域等范围分析，SaaS将有更大价值。● 产业互联网：再往上说，SaaS公司有可能参与某些行业或领域的产业互联网改造。这些改造肯定要用到SaaS公司的数据或IT能力。有些供应链、价值链的改造可能是SaaS公司主导的，当然也可能是行业或领域的寡头企业主导的。

• 从工具SaaS的角度看，国内市场竞争将不断加剧、商业环境不断成熟，企业提升内部管理效率的新需求会自然增长，工具SaaS公司进入成熟期仍然有机会每年增长20%～50%。但如果我们稍微激进一些，从我上面提到的角度（相信还有更多其他角度）介入每个行业在“+互联网”时代的改造机遇，主动参与，甚至主动发起这些价值链改造，就有可能获得将公司市值（也就是公司对社会的价值）从几亿元提高到几十亿元，甚至几百亿元的机会。

• PaaS（Platform-as-a-Service，平台即服务）、IaaS（Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务）、SaaS都是云计算的一部分，它们三者的层次关系如下图所示。[插图]云计算的三层：IaaS、PaaS和SaaS

• ）厂商内部：基于PaaS开发自有SaaS产品一个SaaS厂商投入巨资引入PaaS的第一层目的是为了提高内部开发效率。前文讲的例子就是常见的情况，我不再多讲。2）客户：能基于PaaS做定制开发第二层目的是从客户角度出发的，因为很多中大客户有独特的需求，需要定制化的开发。如果没有PaaS平台，无论是SI（System Integrator，系统集成商），还是承担SI角色的SaaS厂家或客户企业IT部门，他们开发出来的程序未来都不能随着SaaS产品升级而自动、平滑地升级。这将为客户企业埋下巨大隐患，未来也会为SI和SaaS公司带来非常大而不确定的人力投入风险。

• 了达到这个目的，PaaS提供的开发手段也有三种。● 无代码开发：完全通过页面配置，就能按需求定制开发，不用写入代码，不需要IT基础，对配置人员的要求很低。● 低代码开发：除了页面配置，还可以通过加入一些简单的函数或编程脚本达到实现复杂判断、控制流程、展现结果等目的。对配置人员的要求是有软件编程基础，但不用专门学习新的编程语言。● 专业代码开发：这就是基于PaaS常规的程序开发工作，需要专业的软件工程师才能完成操作。PaaS平台将提供编程语言（可以是类Java语言，但也包含很多新对象和新概念）和集成开发环境（IDE，Integrated Development Environment）。后者一般包括代码编辑器、编译器、调试器和图形用户界面等工具。

• ● 全定制开发：在没有PaaS的情况下，SI为SaaS产品不能满足的客户企业提供独特需求的定制开发。这种方式只要求SaaS产品提供丰富而健壮的API接口。

• “大客户的独特需求定制开发”手段[插图]

• 一个SaaS公司是否一定要通过高成本、高风险的PaaS来实现这些目的，要首先给自己画个大问号，先进行全面思考、财务衡量和技术储备，再动手做PaaS。

• 如果SaaS是它的核心竞争力，那么我认为这就是SaaS公司。

• 2024/07/27 发表想法
马太效应-强者愈强，强者恒强

原文：SaaS产品客户的历史数据很值钱！我和几位自己很钦佩的投资人聊到SaaS公司，大家会认为每个行业（甚至细分领域）未来头部的2家SaaS公司会非常值钱。因为他们可能分别有60%或30%的市场份额，也就是说他们掌握了行业里60%或30%企业过去几年的历史数据！一旦数据在一家SaaS公司沉淀了5年，另一家SaaS公司是很难替换的。

• SaaS产品客户的历史数据很值钱！我和几位自己很钦佩的投资人聊到SaaS公司，大家会认为每个行业（甚至细分领域）未来头部的2家SaaS公司会非常值钱。因为他们可能分别有60%或30%的市场份额，也就是说他们掌握了行业里60%或30%企业过去几年的历史数据！一旦数据在一家SaaS公司沉淀了5年，另一家SaaS公司是很难替换的。

• SaaS公司的数据能力，不只是提供静态的历史数据。

• 通过不断积累行业Know How（认知和诀窍），行业SaaS公司对行业的理解其实是能够超过行业里大部分老板的。

• 行业SaaS公司除了输出满足客户需求的方案，也要考虑如何结合企业沉淀下来的内外部数据，提出更好的业务运作方式，并用SaaS产品提供支撑。这就形成了“流动的活数据”。

• 有数据增值价值的SaaS才是商业SaaS

• 商业SaaS的特征是很鲜明的：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。我常说，SaaS是路径，而非目的。与做工具SaaS相比，商业SaaS也有更大的风险

• 商业SaaS是行业SaaS公司的重要发展方向

• 其中有三种角色。● 行业领先公司中的高级别管理者，他们背后往往还有一两个行业领先公司的企业家作为天使投资人参与。● 创始人的身份就是某个行业里领先公司的企业家。他把传统业务交给副手管理，自己把80%以上的时间投在新业务和新产品上。● 行业专属IT系统供应商。

• 创始人所具备的能力。● 对行业业务的深刻理解力，这是创新的业务基础。● 对行业痛点的敏锐观察力，这是创新的起点。● 商业创新的能力，缺乏系统的商业设计能力，就无法搭建新的业务运转、协作体系。● 对IT系统的依赖习惯：在原有公司中就很善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力。● 对SaaS模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解

• 只凭一己之力无法完成新商业的构建。这个新组织中，应该还有以下角色。● 至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理。这个角色最好也有行业背景，或是善于学习、能够很快理解行业业务，并且善于发现自己模糊不懂的事物，喜欢提问。● 行业业务资源的组织者。这一定是行业资深人士。商业SaaS不只是IT产品，它可能需要我们构建全新的供应链关系和对客户的服务关系。上下游协作资源、服务资源都是这个新商业模式中不可或缺的。● 耐心的服务运营者（也可以直接称为客户成功经理）。创造新产品或服务，需要得到客户的支持。在产品打磨的过程中，早期客户会受到很多挫折，需要用服务运营者的时间和耐心去安抚。

• ● 行业BD（Business Development，业务拓展）或行业销售人才。面对行业客户，需要讲行业术语。无法想象从头培养一个行业外的销售代表要浪费多少机会和时间。初期我们需要懂行业的BD人才或销售代表。

• 除此之外，SaaS公司中常规的组织配置，还包括研发、市场、HR等，随着业务发展而不断增加。但起码上面这些角色是初期必备的，如果缺少就只能是创始人兼任。

• 工具SaaS向商业SaaS转型有几个不同路径。● 通常情况，一个行业SaaS公司，以工具SaaS为基础，在探索中增加公司的增值业务并逐步转型为增值业务营收为主的商业SaaS公司

• 也有极少公司反向发展。本身没有太强行业属性的SaaS公司，由于有聚合支付等基础能力，通过一个场景快速切入了行业市场，然后决定深扎这个行业，通过SaaS和IoT技术丰富出更多行业场景。这个例子我只遇到过一个，该企业一年上百亿元的资金流水，营收增长的速度也很快。我必须强调这个例子很特殊，他们在支付上有半垄断的资源先发优势，这个模式其他公司难以复制。

• ● 还有一个比较常见的路径，就是传统行业里的领先公司决定转型做SaaS产品。举例来说，我和几家营收已经上百亿元的行业公司聊过。有一家是汽车销售行业的大公司。他们做SaaS产品的目的就不仅仅是帮助行业里的一级、二级汽车分销商提高效率，而是希望重新整合上下游关系。

• 对于大部分SaaS公司来说，只有A路径可走。走A路径的步骤我简单描述一下。首先，还是要能够完成一个“锋利”的工具SaaS，帮助行业客户解决业务及管理效率的痛点。

• 其次，设法实现工具SaaS的盈利财务模型，至少要让新客户首年回款能够覆盖该客户的获客成本（包含市场费用和销售费用）。

• 如果盈利财务模型不能达成，规模扩张就会持续消耗现金。而且这是变相的“补贴”，我对这样获得客户的有效性（将来是否能够持续使用和支付续费）存疑。

• 做某个行业中的商业SaaS，对创始团队的人才能力模型、资源积累、行业理解沉淀要求是很高的。我不觉得一个做跨行业客户的通用SaaS公司能够做这个转型，毕竟要放弃的市场太大，具体的目标行业市场水又太深。另外，也不是所有做行业的工具SaaS公司都应该转型做商业SaaS。这与客户的需求有很大关系。举个例子，如果客户群体很欢迎工具，很恐惧平台把他们的客户串在一起造成流量外逸，也许这家SaaS公司就应该坚守自己做工具的初心

• 管理水平高、执行力高闻名的那些成功企业，在新技术出现时，反而会由于追求保持原有业务的高回报在内部抑制新业务的发展，最终在竞争中落伍

• 1.哪些不是护城河首先讲讲什么不是护城河。第一，“我们有先发优势。”大家觉得先发优势很重要，其实并非如此。一个创业团队先起跑，但是如果产品并没有覆盖到那些客户的痛点，会很快被后发团队超越。例如大公司在网络效率调优上有大量知识储备，加上大公司肯“砸钱”，他们超过先发初创公司的速度更快

• 第二，“我们比大公司更努力，我们决策更敏捷。”我听说过某大公司的项目负责人每天晚上干到1点钟，去游个泳，回来继续工作！毕竟他们更年轻，而to B创业者年龄大多在40岁上下，拼体力未必能赢。

• 第三，“我们客户的操作体验更好。”说实话，大公司在UI/UE（用户交互界面/用户体验）方面的能力会更强。

• 第四，“我们的存量客户很多。”这是一个防守优势，但是占领整个市场的机会并没有那么多。第五，“我们提供市场上没有的一体化解决方案。”对于创业公司来说，做“一体化解决方案”风险很高。因为客户的需求更加难以琢磨，公司投入研发的费用也会更高。

• 第一，护城河是替换成本。

• 对企业来说，选择一个SaaS产品，除了购买成本、采购决策成本之外，还有使用成本（包括改变流程、新业务及操作培训）和长期维护的成本。这对所有的SaaS创业者来说都是一个好消息。只要稳扎稳打，服务好客户，客户第2年续费，第3年续费，公司的财务价值就能够体现出来。当然，替换成本只发生在既有客户身上，这只是守成。

• 第二，护城河是品牌价值。如果我们在一个行业或领域里已经形成了品牌优势，占领了大量客户对该领域产品的认知空间，这是一道护城河。不过，品牌只能算是一个有限的护城河，能挡住一些普通竞争者的进攻，却挡不住更大优势品牌的进攻。

• 第三，最好的护城河是网络效应。梅特卡夫（3Com公司的创始人）定律说：网络的价值与网络节点数的平方成正比。大家可能觉得to B产品形成网络效应很难，其实并非不能做到。工具SaaS和商业SaaS产品都有可能形成网络效应

• 互联网理论认为，要形成网络效应，首先要在目标群体中达到一定占有率。有个说法，这个比例是15%。15%就是一个“爆点”。当然这肯定与业务形态、节点间的连接、分布密度等有关。所以，每个“目标群体”的爆点会有差异。

• 但无论是多少的占有率，关键是创业者一定要找到聚焦的方式。如果你是做垂直行业的，设法先聚焦在一个城市，甚至是一个小区。这样才有可能在这个区域内聚集，形成网络效应。

• 第四，还有一个护城河叫作“更细分的行业”。

• 照顾好你的客户，就是第一道护城河。

• “SaaS创业路线图”的第一个阶段叫作“产品创意与商业模式选择”。这个阶段成功关闭的标志是：一方面，通过最简单的产品原型与客户交流验证，准确捕捉客户群体的通用需求，并验证目标客户群体该项需求的真实性；另一方面，对自己选择的商业模式形成深刻认知。后者对工具型SaaS公司并不复杂，吃透“SaaS的本质是续费”这个概念就有及格分了。这个阶段最重要的方法论是：MVP，即快速迭代产品原型。唯有快，才能有机会在市场有效时间窗内反复验证准确性。